按照業態定位的服務功能來看，便利店和超市并不存在競爭關系，便利店提供即得的便利服務，超市滿足一次購足的生活需求。簡單地說居家生活要一次買全了就去超市，不僅商品齊全價格也便宜。要是需要生活補充和即時解決就去便利店，便利店商品價格一般都會比超市高。便利店和超市競爭事實上是一個偽命題，什么時候快客、羅森和沃爾瑪、大潤發有生意上的沖突了？

出現這種認知誤區主要有幾個原因：一是分不清什么是便利店什么是小超市；二是把便利店當做超市經營，不僅不能創造便利店的高坪效價值，還用自己面積小、商品少、資金實力弱等短板和超市競爭；三是由于連鎖行業的社區化趨勢，導致商圈輻射力在縮小競爭壓力增加。

一、定位是競爭的基礎：洞察便利店本質，做好定位避免跑偏

便利店的本質是售賣服務，賣商品也是服務，依托點是提供便利性的生活補充。便利店經營面積顯然比超市小太多，一般在幾十平米。這樣的店做單品促銷量販是不現實的，不僅毛利上不來也沒有地方，成本更不合適。這種基因不適合與超市面積、單品大促和品類眾多的優勢去競爭。

便利店一切經營行為都要圍繞便利這個核心，因為無法提供果蔬肉類這些超市品類所以才是生活補充的定義。定位于提供豐富商品與多元服務以實現高坪效為目標，為顧客創造更多消費機會，比如便當、蒸包和關東煮解決早餐，烘焙和咖啡提供社交功能，這些毛利和連帶購買能力都很強。

很多人去新開的連鎖便利店發現價格有些貴，這就是因為售賣服務的邏輯不以低價作為競爭策略，消費者從來不會因為臨時需要一支牙膏，而去一公里外的超市排隊購買，即使價格便宜的離譜，這也是便利服務的本質。可見對便利店的認知正確才能明白如何經營，做好定位根本就不需要和超市競爭。

二、做好業務經營：商品結構差異化、服務多元化相結合

便利店2000多個單品，重復的同品類單品極少，這要求單品管理能力較強，每個品都是有需求和能賣出去的。這一點上和超市相反，超市同樣功能的醬油可以多達20種讓顧客選擇。可見便利店十分重視其商品結構的合理化。

前面說到便利店目標是高坪效，但周邊便利店賣的商品同質化嚴重，毛利率都透明根本無法賺錢怎么辦？這就是在商品結構合理化上差異化的必要性，其實這也是目前便利店業態的大趨勢，比如非標品的鮮食便當毛利率可以達到40%，而可口可樂只有10%。

商品售賣是服務的重要組成，便利服務也不僅僅是通過商品來滿足。線上到家服務、會員服務、快遞和早餐服務、社區團購、生鮮前置倉、洗衣服務和聯盟服務等等，都是便利店多元服務的呈現。本質上這些服務也是差異化的，因為同質化商品可以衡量毛利率，但抽象的服務是無法衡量的，而這就是實現高坪效的過程。

三、提供生活方案：注重多場景提供生活解決方案

如今零售進化已開始向社區化和小型化發展，生鮮電商、生鮮超市、社區超市和品牌連鎖便利店正在下沉社區，盒馬mini、小潤發和蘇寧小店等巨頭也在加快社區布局，沃爾瑪也開了不少社區超市。無論哪種模式，都在說明商圈競爭密度正在加大，事實上便利店和超市的流量就有了更多交集。

社區商圈的客流量和需求畢竟有限，雖然便利店和超市各有其定位，但架不住線上線下、競爭對手和不同社區業態對一個商圈流量的爭奪，但這種競爭并不是便利店和超市之爭。便利店位置分為社區型、商務型和流量型三種，前兩種的客流相對固定，在競爭中需要深耕對固定客流的服務。

比如社區型便利店離消費者最近也最貼近居民的生活，菜籃子餐桌、便利早餐和生活服務等等誰做的更好客流就會更多。也就是誰能夠提供更優質、更貼心和高性價比的生活解決方案，誰的生存的機會就更大。生活解決方法是復雜和多維度的，從內核上看，便利店本身就是一種生活解決方案，但也遠遠不夠。

四、其他與總結

便利店和超市不存在競爭關系，即使在一個商圈也不存在避免競爭的問題，這種認知錯誤會隨著理解便利店而消除。重要的是不要用超市的經營方法去做便利店，而要根植于售賣服務和追求高坪效，而不是打價格戰。

然而零售本質的選址和人效、商品和服務的組織能力、供應鏈和營銷技法等方面，都會決定便利店的競爭能力，但這些已經是便利店精細化運營的范疇了。