三、用價格帶來優(yōu)化商品結構

利用價格帶可以進行多方面的數(shù)據(jù)分析，為優(yōu)化商品結構提供有力的數(shù)據(jù)支持和依據(jù)。下面介紹運用最多也是最實用的兩種分析方法。

對外—利用價格帶制定商品對策：

通過我們店和競爭店重點品類的價格帶分析，知彼知己，揚長避短，不斷調整我們不同價格段的配置品項數(shù)來規(guī)避或是迎戰(zhàn)競爭對手。這是提升商品競爭力最有效的方法。可以用以下幾個示意圖來表達我們的商品對策：

（1）完全包圍型：

在同業(yè)態(tài)的商品競爭策略中，占銷售70~80%重點品類的價格帶要完全覆蓋競爭店，要做到比競爭店更深、更寬。從而體現(xiàn)我們重點品類商品的豐富與齊全。

（2）下限加強型：

當競爭店某品類的價格帶側重于中高檔區(qū)域（或是中低檔區(qū)域）時，我們可以采取下限加強型（或是上限加強型）的價格帶。即減少高價區(qū)品項，增加中低價區(qū)品項或降低售價。

在確保商品寬度的前提下做強低價區(qū)，顯示我們的低價形象。反之，當競爭店是下限加強型時，我們可以利用上限加強型的價格帶。

（3）競爭回避型：

當競爭店價格帶的重點是在高價區(qū)域時，我們可以以低價為主。允許有少量的重疊。但可以完全不去涉及對方的強項。使雙方都有明確的商品定位和目標顧客群。反之同理。

（4）見縫插針型：

當競爭店的價格帶出現(xiàn)斷裂或有較弱的價格段，我們可以乘虛而入、見縫插針，形成與競爭店在商品策略上的互補和競合。

總之，通過我們和競爭店的價格帶分析，了解競爭店各品類的強弱，從而有規(guī)劃有目標地制定“人無我有，人有我多。人弱我強，人強我躲”的商品對策，達到在商品定位上不是競爭而是競合的目的。

對內—利用價格帶來優(yōu)化商品結構：

通過對重點小分類（根據(jù)超市分類表也可以用中分類）不同價格段配置的品項數(shù)和銷售數(shù)據(jù)的分析，找出問題，從而有針對性地去調整、優(yōu)化商品結構，滿足顧客需求，挖掘最大的銷售潛力。

現(xiàn)以洗發(fā)水為例，將我們企業(yè)利用競爭店的市調結果、結合我們超市的價格帶分析，如何來優(yōu)化我們的商品結構這一事例，在這里與大家分享。具體步驟如下：

（1）競爭店市調：

對競爭店的洗發(fā)水進行全品項市調。市調內容包括：商品全稱、國碼后6位、規(guī)格、售價、陳列面數(shù)。

（2）我們超市的基礎數(shù)據(jù)

內容包括：商品全稱、國碼、規(guī)格、進價、售價、近段時期（可以是一個月或一季度等）的銷售量和銷售額、毛利額、陳列面數(shù)。

（3）數(shù)據(jù)整理：

①根據(jù)國碼后6位，將競爭店和我們店洗發(fā)水的數(shù)據(jù)按以下格式整理到一個表格上。

②根據(jù)售價范圍將售價分成11段。

③統(tǒng)計各價格段的相關數(shù)據(jù)。包括：品項數(shù)、銷售量、銷售額、毛利額、陳列面數(shù)等。根據(jù)需要整理出以下內容（以品項分析為例）：

表1：

（4）數(shù)據(jù)分析：

①各價格段的品項配置分析

通過序號1競爭店和序號2我們店的品項數(shù)數(shù)據(jù)，得出以下圖表：

以上圖表，出現(xiàn)了我們的品項配置處于被完全包圍型的價格帶。由于我們的經營面積不同、業(yè)態(tài)不同，所以不做分析。如果是相同規(guī)模和業(yè)態(tài)，需要根據(jù)價格帶做出對應的商品對策。

②各價格段的品項占比分析

通過序號1競爭店和序號2我們店的品項占比數(shù)據(jù)，得出以下圖表：

表2：

通過我們店和競爭店品項占比的價格帶分析，可以發(fā)現(xiàn)有三個不同區(qū)域：

紅色圈圈是我們低價位品項占比遠高于競爭店的占比；

兩個黑色圈圈是我們中高價位區(qū)品項占比低于競爭店的占比；

以上競爭店和我們店的價格帶誰更合理，還需要我們結合銷售占比（如下③）來分析。

③各價格段品項占比和銷售占比的分析

通過序號2和序號3我們店的品項占比和銷售占比數(shù)據(jù)，得出以下圖表：

表3：

通過我們店品項占比和銷售占比的價格帶對比，發(fā)現(xiàn)有兩個不同區(qū)域：

紅色圈圈是低檔價位區(qū)域的品項占比遠遠高于銷售占比。說明低價區(qū)的品項數(shù)過多，沒有產生應有的銷售。

黑色圈圈是中檔價位區(qū)域的品項占比遠遠低于銷售占比。說明中檔價位區(qū)域的品項配置偏少，銷售大有提升空間。

從表2和表3的價格帶分析可以得出，競爭店品項配置的價格帶是比較合理的。

④各價格段銷售占比和毛利占比的分析

通過序號3和序號4我們店銷售占比和毛利占比數(shù)據(jù)，得出以下圖表：

表4：

以上的價格帶，同樣出現(xiàn)兩個不同區(qū)域：

紅色圈圈是低價位區(qū)毛利占比遠遠高于銷售占比；

黑色圈圈是中檔價位區(qū)的毛利占比遠遠低于銷售占比。

（5）找出問題：

綜合以上各個圖表的分析，可以找出存在的問題：

低檔價位區(qū)域：品項占比遠高于競爭店、高于銷售占比。說明品項多卻沒有產生相應的銷售。此區(qū)域的毛利占比高于銷售占比。

中檔價位區(qū)域：品項占比遠低于競爭店、低于銷售占比。說明此區(qū)域品項配置少、影響到銷售額的提升。此區(qū)域的銷售占比高于毛利占比。

高檔價位區(qū)域：品項占比雖低于競爭店，但結合銷售占比和毛利占比的分析，可視為基本合理。

（6）解決方案：

根據(jù)以上分析結果和問題所在，我們制定的調整方案是：

①品項配置：計劃洗發(fā)水總品項配置在240品左右。

詳見下表5，其中：

低檔價位區(qū)域：減少40元以下的品項44品；

中檔價位區(qū)域：增加40~80元之間的品項30品；

高檔價位區(qū)域：略微調整，增加80元以上品項8品。

表5：

②經營策略：低檔價位以獲取毛利為重點，中檔價位以獲取銷售為重點。

低檔價位：降低進價，減少促銷頻次和品項、降低促銷力度，提升毛利空間；

中檔價位：增加促銷頻次和品項，加大促銷力度、擴大陳列面和增加量陳陳列，努力沖高銷售。

（7）實施結果：

利用兩周時間，對各價格段的商品進行了新增汰換。總品項數(shù)由原來的246品減少到229品。由于對各價格段的商品明確做了銷售與毛利的角色定位，且結合銷售調整了各價格段的品項配置。

所以，品項數(shù)雖減少了17品，但環(huán)比銷售反而增加了11.13%。使價格帶趨于較合理狀態(tài)。調整前后的數(shù)據(jù)對比如下：

表6：

調整后的品項占比和銷售占比的曲線圖如下：

表7：

調整后表7比調整前表3的品項占比和銷售占比曲線圖明顯趨于合理。同時也發(fā)現(xiàn)高檔區(qū)雖增加了4個品項卻沒有帶來多大的銷售增長。需分析并繼續(xù)作調整。

以上是以洗發(fā)水為例，通過對我們店與競爭店各價格段的品項配置的對比分析，結合我們店的銷售數(shù)據(jù)對商品結構進行優(yōu)化的方法介紹。

與此類同，還可以對競爭店各價格段商品的陳列量或陳列面等來分析出商品的銷售趨勢，從而有針對性地調整我們的陳列面與陳列位置等，充分挖掘各個單品的銷售潛力。

四、結束語

超市經營的核心是商品。做好商品分析是超市經營的關鍵。

通過商品的價格帶分析能清晰地了解各價格段的銷售情況，從而能了解到顧客的購買需求。有目的地去制定我們的商品策略和價格策略，以達到單品效率、貨架效率和坪效等效益最大化的目的。