對于社區店這一熱點，如同電商一樣，喊的響不代表做的好，私人店可以12小時守店、不交社保五險、店主什么事情都干還挺利索，企業來做往往很難玩轉，私人和企業存在不同的效率！店少的時候做的好的事情，店多了不一定做的好，目前市場上存在很多令人稱道的小眾店，卻少有極具復制價值的品牌規模店。

機制不同，代表商業成本模式的差異，社區商業目前并未找到高效存在的盈利空間，生鮮為主與生鮮低毛利、門店降低人工成本與生鮮大量用人存在矛盾，這是非常令人頭痛的問題。在一片唱衰實體店鋪的情況下，小型社區超市如何更加有效的進行創新，是需要我們再細思考的問題。

（以下統用社區店進行表述，泛指相對社區標超或社區小超市）

對超市社區店來說，三大問題亟待細致研討：成本、開源和效率問題

一、成本問題：人工成本、裝修成本、租金成本

1、人工成本

不管把人當做資源也好、成本也好，如今零售業的用人環境越來越糟，主要表現如下：

A. 社保薪酬成長及用工要求使得人工成本剛性增長；

B. 企業意愿與員工薪酬滿意度存在巨大差異；

C. 零售業與其他行業缺乏比較優勢和吸引力，社區商業更是如此；

D. 企業工作要求與員工執行存在巨大差距，員工職業化表現參差不齊；

E. 基層粗放式管理水平可能進一步惡化員工滿意度；

F. 小社區商業很難通過正式工搭配臨時工進行日常營運，小城市臨時工市場并不成熟；

G. 小商業現難以通過科技和技術消化營運工作量。

而對于薪酬這件事，各方面都不滿意。人工成本的問題，很少有企業能成為胖東來，即使是胖東來，我相信早晚同樣會面臨成本問題。現實環境下，中年老年勞力將成為零售業的基層員工新常態，管理人員元知識化與基層員工低端化兩極分化將更加突出，社區商業更將如此。

核心是要解決轉化效率的問題。我相信中國的所有的企業未來都將要把人的效率用到極致，企業富余人員還將進一步壓縮，減員增效成為基本措施，勞動力市場適應高強度工作需要一個相當長的震蕩過程，而我們，剛剛在這個過程的開始。職業隊伍牢騷滿腹，企業卻要從裁員降負開始。可能超市會選擇這么做：

A. 毫不猶豫的開展人員優化，矯枉過正也只能如此；

B. 強調積極的生存競爭文化，當企業成本無法建立優勢的時候，一定是有相對強大的文化凝聚力的企業走的更好；

C. 增加小型碎片化激勵，開展合伙人或承包制激勵；

D. 真正強化后臺支持，簡化前臺工作量；

E. 技術化工具化嘗試不斷增加。

新常態下的任何企業，未來總歸不可能通過增加人工來實現突破，減員的大勢下，可能多數企業都要走一段管理混亂的過程，才會慢慢積累出新的產出文化，要么就倒掉，相信很多企業做了很多研究。

至于臨時工、工具化、外包等探討，繼續展開吧！

2、裝修成本

環境精致化似乎成為目前零售業改造的必然選擇，但越來越多的企業也發現，依靠簡單的環境裝修獲得客源回歸的效果越來越細微，加大環境大硬裝的投入會使固定成本越來越高，這些支出，總歸要在未來的經營中消化并回收出來，因此改造也變的慎重。

而零售業自身似乎也進入了需要拼比顏值的時代。如果真要比拼，超市也不應該豪華化，建議是“燈光+軟飾”，以簡為主，注重綜合空間氛圍，包括地面、燈光、道具、美陳、軟裝的綜合體現。對于社區零售來說，畢竟銷售是主要職能，美好的氛圍很難拼過個性小店，但要保持基本面，如能像《交換空間》一樣少花錢多辦事，那是相當好的，看企業是否愿為更好的設計付費。

對于裝修，需要企業從每一版塊的硬裝中分析空間。聽樂城的一位企劃經理講過樂城選購層板的案例，精細化投入是零售業硬裝的必然選擇，杜絕浪費，板材、貨架、燈具等要做深度細化的研究。

3、租金成本

非自有物業的情況下，對于租金，企業往往只能接受社會化的租金水平，獲取租金折讓最大的能力來自于你的品牌。當然，對很多私有業主來說，看到你生意好，他也一般會把租金漲到你難以承受的地步，很多社區小店就是這樣被逼死的。這樣的情況下，企業還要把重心放在如何能在經營不佳時盡快退出，而不僅僅是租金。

另外一方面，超市要從原來的慣性商品配置及商業配置從走出，依照周圍商業格子鋪的業種類型進行物業效率最大化規劃，可以用600㎡放下的商品，絕對不要用601㎡，把剩下的哪怕1㎡進行轉租，也意味著成本的沖減，高效的研究物業效率，這也是社區商業開源的重要內容。

二、開源問題

社區超市與大賣場、與便利店到底有什么商品上的區別，許多公司只是在做簡單的加減法。從定位上說，社區超市兼具便利性要求和大賣場的豐富性要求，如何確定其中的邊界確實讓人為難。

1、生鮮

我們在網上傳閱的都是好的照片，線下卻會看到大量令人失望的現場。對社區店來說，熟食、面點、面包和水果依靠一兩個沒有積極性的大齡員工，缺乏專業打理，面臨沿街專業店的沖擊，很難做好，這個問題不解決，社區店很難有希望。

拿生鮮開源，需要社區超市真正的做好生鮮。“真正”二字的價值，在于你的社區店中，生鮮賺來的毛利額，能夠作為支柱支持你的實體店的生存。門店10%~14%的毛利水平，沒法承擔僅薪酬占比已經六七個點的成本狀況；當門店的生鮮占比超過50%時，主要向生鮮要效益；連帶購買，社區超市似乎應該少一些這樣的奢望，因此，人氣可能不是主要的衡量指標。做真正能夠賺錢的生鮮，才是社區超市生存的核心。那樣的話，生鮮經營可能不完全是大賣場規模化的生鮮經營做法了，要銷售真正有性價比的東西，實現“有限低價+高性價比+部分高品質”的組合，跑到低價軌道和社區精品店都很難生存。

當然說說容易，做起來真的很難。超市系統真是切切實實要做好后臺營運管理支持和打理支持，讓前臺像食品一樣的上貨，并且還要充分考慮保留部分顧客喜歡挑揀售賣方式，要讓員工像傻瓜一樣便利的工作。

自營熟類生鮮，現階段似乎更不看好，也很少有企業像模像樣的在認真做。像熟食、面點和面包，不管自營還是聯營，都非常建議用臨街或線外專業店，并且位置一定應該便利，對顧客來說，這僅僅是功能選擇，顧客比較的對象絕對是沿街格子鋪中的專業店，不做全項生鮮，超市就是殘廢的便利，因此超市需要這項功能，而且必須是好的，專職經營一般比混搭管理干的要好些！

2、選品

我們看到目前很多的社區超市，主要舍棄的是服裝、家電、大型雜貨，但從功能小類上，幾乎是賣場的縮小版，五臟俱全，其中特別是日用雜貨占有大量的空間，理由是毛利高。

這本也無可厚非。但什么是社區的？個人認為便利生活是核心，而“高頻購買+應季需求”應當是社區超市便利的核心。店長雜志某期介紹了一家以高頻商品為主的超市案例，單品不多，但周轉很快，坪效很高。高頻便利商品應當作為社區選品的核心。

另一方面，我們不知道什么是高頻便利品的情況下，就讓銷售事實來指導。眾多的文章也揭示了清理滯銷商品比引進新品更加重要。社區店必須讓商品快速流動起來，產生毛利。商品淘汰應有高速的處理機制，保障腸道健康。所謂要放一些商品作為結構組合，不過是自欺欺人罷了。2080法則是永遠存在，但更加合理的存在比存在更重要。

3、功能

一談到社區商業，眾多的人想到的是社區服務，似乎要把繳費、送貨、干洗、彩票、親民、親子、托兒、福利、養老、社交等服務功能全部整合進來，事實上我們想多了。在社區商業中，所謂的社區功能，非常復雜，應該是多種力量共同完成的。津工社區超市算是有些內容了，去現場看看或搜搜網上的照片，只能說還需要進步。

社區超市，本質上還是先做好社區商品銷售功能再說，銷售便利應當作為社區超市的核心。

但這并不排除在社區超市中附加服務功能。只是如果有些內容你做不好，不如交給專業品牌來操作，超市線內應當主營“商業基本款”。許多超市僅僅在收銀線的出租格子鋪，但往往只有幾家生意好，其他死區很難解決，可能的情況下，建議也可以采用店中柜臺的形式。從綜合功能的角度設計社區超市商業的功能內涵，我們期待更多的創新，社區超市的服務應該從現有功能配置進行差異化選擇，重雪中送炭，輕錦上添花。

這讓我們想起現有的超市聯營，目前主要是茶葉、肉松、滋補品專柜、涼拌菜、雜糧、海帶等占據，從功能角度，小聯營可以短租，經常換，保持賣場功能活力，這樣滿足顧客喜新厭舊的口味要求。

超市目前進行眾多的跨界探討，事實上是超市物業效率最大化和功能豐富化的嘗試。超市和餐飲、和咖啡、和甜品等跨界組合，這些創新先于一線城市發生，本身也是市場需求的結果。這些跨界業態的生命力和可復制性有待觀察，畢竟面臨專業店競爭的問題，我始終認為，如你不能提供專業的內容，消費者總有一天會舍棄你。

然而跨界提供更多服務價值卻值得我們借鑒，只不過社區超市需要保障能達到專業服務的基本面，然后不斷迭代。

三、效率問題

效率是各種管理項的質量性總結，是走向專業化領域的必然之路，各領域都存在。今天的社區店，似乎更加需要關注這一內容，因為經營看似藍海，跳進去卻像死海。

從統計來看，社區小店可能會在很多常規管理指標如銷售增幅、毛利率、勞效、坪效等方面表現低下，數值并不能完全說明問題。如勞效，大賣場員工把三箱貨放在貨架上與社區超市員工把十瓶貨放到貨架數價值可能是一樣的，但勞效結果差別很大；來一車貨，小店接貨的人會哭，排面無人，大賣場可能還有很多閑人，大賣場的勞效被物業自身規模化，社區超市卻沒有這樣的優勢，因此，超市的經營管理需要從過去籠統的管理指標進一步細化到課科，關注內部結構和比率，如下列內容：

當然，上述內容不一定有用，也不一定非要實時統計，但細化一層，代表思考進步一層，迭代深入一層。偶爾從過去的經營史實中進行專項分析，我們便可以知道當前的進步。

四、結尾

社區商業是個熱點，但要生存好，還是需要更多的細節研究。任何領域都存在自我學習和行業學習的過程，社區商業未來也必將更好的表現形式。

但社區店到底應該什么樣子呢？拿自身的社區生活經歷來說，超市購物已經成為生活中的基本面，身邊有這么一家就去買了，細節不到位，有時也忍了，你店鋪豪華也行，你店鋪平實或店鋪簡陋也罷，能夠就近便利就OK，如果這樣理解，社區店達到基本面后，存在比如何存在更加重要了！因此，社區店要從扮炫的思考中回歸真實銷售和低成本高效運營，關注網絡布點，而不需要很多的溢價體驗了，是嗎？